Les rôles respectifs du manager et du commercial dans une transition numérique saine des ventes

« Nous avons l’intention et surtout la volonté de surfer la vague du digital, mais le coût d’inaction nous semble inférieur à celui de l’action dans la mesure où il faut emmener tous les acteurs concernés en dehors de leur zone de confort et nous n’arriverons jamais à créer un consensus autour de ce projet. »
C’est le discours de circonstance type prononcé par les dirigeants et responsables lorsque l’on aborde le sujet de transformation digitale ou transition numérique des processus métier en général, et de la vente en particulier.
En effet, transformer les ventes est loin d’être une décision à prendre par le haut de niveau de la hiérarchie. Il s’agit d’un projet qui doit s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise tout en étant cohérent avec ses objectifs et moyens.
Chacun à un rôle à jouer dans ce point tournant et la première étape consiste à connaître les rôles respectifs de toutes les parties prenantes.
Pour ce faire nous avons posé cette question à nos spécialistes:
Lors d’un projet de transformation des ventes, quels sont les rôles respectifs des dirigeants (autres que la prise de décision) et des commerciaux, les premiers concernés (autres que la résistance au changement)?
Et voici le rendu final.
Bonne Lecture!

La solution doit être expliquée, découverte, et non pas imposée

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Les bonnes idées viennent souvent du terrain…

François Rosenblatt – « Coaching – Leadership-Auteur »

« En matière de management il vaut mieux montrer que faire soi même.
Avec les commerciaux, ayant parfois des égos démesurés, les projets de changement sont davantage plus compliqués.
Tout le monde doit prendre part au changement et aux discussions et partager ses pensées. Cela peut se faire par le billet de sessions de brainstorming avec l’implication des principaux acteurs (cadres et opérationnels), ou de réunions collectives bien cadrées en encourageant la prise de parole tout en ayant défini à l’avance les objectifs et les étapes à suivre pour éviter tout débordement.
Quand il s’agit d’un nombre important de commerciaux, il serait pertinent d’identifier « les leaders » qui ont de l’influence sur leurs pairs et essayer de les impliquer dans le projet, car ils ont souvent et la légitimité et le pouvoir de fédérer « les suiveurs ».
Faire appel à un spécialiste peut s’avérer une piste intéressante. Dans le cadre de la transformation digitale, ce serait un consultant qui pourrait éventuellement expliquer et situer le projet dans un contexte plus large et apporter une vision à moyen et long terme.
Cela permettra de réduire le risque perçu du changement et permet à la solution d’être découverte, trouvée et non imposée.
Pour les commerciaux : Une fois encore tout dépend de la finesse du management. Une approche de demande serait très « flatteuse » et la résistance occupera de moins en moins d’espace.
Imposer est synonyme pour moi de blocage. Il faudra donc, d’une manière très fluide, mener les choses et activer la prise de conscience collective : le digitale c’est maintenant !
Plus les managers croient à l’idée que les projets doit être porté par les salariés, et plus ces derniers seront impliqués ; car les bonnes idées viennent souvent du terrain, et plus le flux des idées est remontant (vs descendant) plus le projet de transformation aura de fortes chances de donner les résultats et retombées espérés. »

 

Les managers vont devoir intégrer une nouvelle façon de penser,les commerciaux plus de rigueur dans l’exploitation de l’outil

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C’est d’autant plus facile à obtenir que les méthodes seront issues de la coopération de tous.

Pascal Cochelin – Consultant en Efficience Numérique

« Je suis profondément convaincu que le numérique est une culture, alors que l’informatique n’est qu’un outil. Cela signifie que si une entreprise souhaite numériser le processus de vente, les managers vont devoir intégrer une nouvelle façon de penser. Un exemple simple et concret : je suis commercial sur le terrain, je pense à une action à faire pour tel client. Au lieu de l’écrire sur un bout de papier et prendre le risque de perdre l’info, je la saisie dans la fiche client sur mon CRM mobile grâce à mon smartphone ou tablette. Et je la retrouve par la suite dans mes actions à mener. Le rôle des managers est clairement de transmettre cette nouvelle façon de penser, ces nouvelles méthodes en démontrant leurs bénéfices aux employés.
Comment atteindre cet objectif dans un contexte où les employés sont souvent réticents à changer de méthode (« je fais comme cela depuis des années et je suis bien meilleur que la plupart de mes collègues » est une objection que je rencontre régulièrement) ?
Construire les nouvelles méthodes par une concertation entre les « hommes et femmes de terrain » et les spécialistes du numérique donne toujours les meilleurs résultats.
Une fois que le management a joué son rôle, et donc que le salarié est convaincu de l’intérêt de la numérisation, l’employé se doit d’appliquer un peu de rigueur dans l’exploitation de l’outil. Afin que tous puissent exploiter efficacement les informations entrées par chacun. C’est d’autant plus facile à obtenir que les méthodes seront issues de la coopération de tous. »

 

Bien définir la stratégie, l’objectif et les moyens de communication interne

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Lerreur est souvent de penser que La mise en place d’une solution technique va résoudre les problèmes.

Jean-Marc Reynaud- Fondateur Foxclose

« Améliorer la Relation client et lui offrir une meilleure expérience, cela a toujours été l’objectif des entreprises. L’évolution technique à travers maintenant la digitalisation et la multiplication des points de contacts engendre une relation plus complète et plus large.
Cette transformation impacte aussi et directement les comportements humains, aussi bien ceux des managers que des commerciaux et les outils comme toujours, ne sont finalement que les moyens de les accompagner dans la transformation de leurs métiers.
Comme dans toute transformation (qui pourra être accompagnée d’une solution technique), le succès réside d’abord par une bonne compréhension de la stratégie souhaitée et de l’objectif attendu. Les projets de transformations qui ont échoués ne le sont pas forcément à cause du logiciel choisi, mais à cause d’une mauvaise communication interne sur l’objectif attendu et l’erreur est souvent de penser que : « La mise en place d’une solution technique va résoudre les problèmes ».
Les outils ont aussi pour vocation à rendre les utilisateurs plus « autonomes » dans leurs prises de décisions et plus « indépendants » dans la réalisation de leurs plans d’actions en fonction des processus définis et mis en place. Il est donc important en fonction de chaque contexte de définir le cadre et les interactions de chacun, dans le respect de la stratégie choisie et des tactiques commerciales définies.
Les Managers comme les Vendeurs doivent s’adapter aux changements, mais doivent aussi apporter de « la valeur ajoutée » en fonction de leurs expériences, motivations et implications pour réussir ensemble cette transformation. »

 

Se poser les bonnes questions sur le plan collectif et individuel

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Sur le chemin de la transformation il faut procéder à la mesure du résultat à chaque étape.

Fabien Lasserre – Formateur en Développement Commercial


« Il faut noter que les commerciaux sont des employés à fort caractère avec lesquels il faut privilégier le contact et essayer de les convaincre dans chaque action à entreprendre.
Cela est à prendre en considération dans un projet de transformation, mais il faut avant tout
adopter une méthodologie pour faciliter la transition
Il ne s’agit pas de tout changer à la fois : Il faut y aller étape par étape et mesurer l’efficacité de chacune de ces étapes.
Les commerciaux ne perçoivent pas forcément l’utilité du changement il faut expliquer :
Où vous êtes?
Où est-ce que vous souhaitiez aller?
Il s’agit de montrer les prévisions d’augmentation de revenu, le confort suite au changement, etc.
En deux mots : Soyez la boussole.
En ce qui concerne les commerciaux, tout est question d’attitude.
Accepter le plan d’action comme étant une partie prenante, et en appliquant sur le plan individuel la même logique de questionnement :
Où je suis et où est-ce je souhaite arriver?
Sur le chemin de la transformation il faut procéder à la mesure du résultat : le temps ou le CA gagné, avec la remontée des retours terrain.
Cela nous amène à un processus d’amélioration continue:

 

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