Construire une culture qui inspire les employés à innover et créer, collaborer plus pour apporter de la valeur aux clients, mettre en place un environnement propice à l’apprentissage à la croissance et à l’accomplissement de tous les membres… De belles paroles certes qui peuvent bien faire partie des bonnes pratiques à promouvoir chez les entreprises de biens de consommation ou CPG mais qui ne feront pas l’objet de cet article.
Dans un secteur de plus en plus concurrentiel où les consommateurs sont sélectifs et éduqués, être parmi « les gagnants » du secteur représente un vrai challenge.
La question qui se pose : Que font les leaders dans ce secteur pour mener « la bataille » ?
Nous avons fait un recueil des Stratégies les plus innovantes adoptées par les décideurs Commerciaux chez les leaders du secteur des Biens de Consommation ainsi que leur impact sur les ventes de l’entreprise.
1- Investir dans le Predictive Data
Les données sont la connaissance, la connaissance est le pouvoir.
Le recours aux données prédictives permet aux entreprises d’identifier les meilleures stratégies d’approche du potentiel de consommation au lieu d’attendre passivement. Cela permet également de comprendre comment apporter de la valeur aux consommateurs pour mieux les engager.
Les données constituent de toute évidence la clef de voûte pour les entreprises CPG. Elles permettent de faire les prévisions de vente par zone et par période, d’avoir une meilleure allocation des ressources ainsi qu’une meilleure planification annuelle des promotions. L’analyse des données aident également à déterminer les orientations à prendre en matière de messages et d’investissements Marketing.
Impacts
Les organisations B2B2C qui sont entrain d’utiliser les données prédictives
sont 2x plus enclin à :
- Avoir une croissance annuelle des revenus au dessus des 10%
- Avoir une plus large part de marché par rapport à la concurrence
- Dépasser les objectifs marketing relatifs au ROI.
2- Offrir les outils et les supports de vente nécessaires pour les commerciaux
Personne n’a jamais fait faillite parce qu’il dépensait trop en formation.
– Tom PETERS
En moyenne, les commerciaux passent plus de la moitié de leur temps à effectuer des tâches autres que leur cœur de métier. Saisir les commandes manuellement, mettre à jour les catalogues avec les prix, les promotions et les nouveaux produits, répondre aux mails et préparer les supports de ventes, etc.
- Recourir à des technologies telles que les Sales Automations ou le Marketing Automation (CRM, outil de prise de commandes, gestion des zones, synchronisation des données, etc.)
- Déployer de nouveaux outils et capacités
- Créer des programmes de rotation interne et externe
- Embaucher des talents ou partenaires pour stimuler les capacités de vente
Sont des priorités pour les entreprises qui se veulent dans le camp des gagnants.
Impacts
- Des gains en efficacité de 5% à 15% sur la conclusion des ventes, ainsi qu’une meilleure gestion des zones de vente sur terrain.
- Les plateformes d’automatisation boostent les ventes de 10% en moyenne
- Les commerciaux passent la plus grande partie de leurs temps à interagir avec les clients et à ajuster les meilleures tactiques commerciales.
3- Rationaliser les process
Face au monde qui change il vaut mieux penser le changement que changer le pansement.
– Francis Blanche
A force de les associer, on a tendance à confondre entre rationalisation des process et automatisation.
En effet, l’automatisation et l’utilisation des nouvelles technologies ne sont pas un objectif en tant que tel. Il s’agit d’outils et de mécanismes au service de la rationalisation qui se base sur le fait de redéfinir les Process et Workflows existants pour un résultat optimal.
Pour les entreprises CPG, la rationalisation vise à réorganiser un processus (vente & distribution), afin d’accroître son efficacité opérationnelle ou d’améliorer son fonctionnement. Elle s’accompagne de l’utilisation de ratios mathématiques, indicateurs de performance ou KPIs, permettant l’évaluation et l’ajustement en continu.
Une rationalisation réussie est celle qui arrive à réconcilier entre individus et systèmes.
Seuls les entreprises qui redéfinissent leurs “processes” en mettant l’individu au centre de la transformation feront figure de leaders de leurs secteurs.
Comme les frontières entre les différentes fonctions est entrain de disparaitre, la rationalisation doit toucher toute l’entreprise.
Il faudra adopter les bons process et les associer aux bonnes technologies. Et non pas l’inverse.
Impacts
Des technologies intégrées au service de process efficaces plaçant l’homme au centre de l’entreprise pour plus de :
- Réactivité face aux imprévus du marché (concurrents, clients, fournisseurs, etc.)
- Efficacité organisationnelle, stratégique, et opérationnelle.
- Convergence des objectifs de toutes les fonctions de l’entreprise et mettre fin au travail en silos.
4- S’engager plus dans des relations de collaboration avec les distributeurs
Se Rassembler est un début… Rester ensemble marque un progrès… Travailler ensemble c’est le succès.
– Henry Ford
Dans certains marchés immatures, ce sont les distributeurs qui mènent « le jeu » en fixant les prix et bénéficiant de la marge la plus élevée dans toute la chaine de valeur.
Plusieurs entreprises affirment être insatisfaits de la prestation de leurs distributeurs et sont incapables de changer de prestataires à cause de la dépendance envers les distributeurs. C’est dû aussi au fait que ces derniers contrôlent les circuits.
Cependant, aucune entreprise ne peut envisager mener un marché sans avoir les distributeurs comme premier allié. Ce sont les représentants de la marque qui pourront parfois compléter les efforts marketing et commerciales de la production.
Garder « le statut quo » n’aidera en rien les entreprises CPG dans ce marché en évolution continue.
Équiper les distributeurs de solutions capables de remonter des informations clés sur les ventes et le marché et de recevoir des informations relatives au stock, prix, promotions favorise une communication bidirectionnelle en temps réel et par conséquent une meilleure collaboration.
Impacts
- Améliorer les ventes et la relation avec les boutiques et détaillants
- Améliorer l’efficacité et la qualité des livraisons
- Offrir une meilleure expérience d’achat pour le consommateur final.
5- Se concentrer sur les canaux de distribution à fort potentiel de croissance
Même l’organisation la plus parfaite a besoin d’évoluer tous les 10 ans.
– Bernard Calvet
Les entreprises de CPG doivent se réinventer en permanence et détecter les niches à fort potentiel de consommation. Il ne s’agit pas forcément de niches modernes. Le potentiel change d’un marché à un autre. A titre d’exemple, en Grande Bretagne, il y a un grand retour vers la petite épicerie du coin qui connaît sa clientèle et qui s’approvisionne en fonction de leurs besoins sans superflus.
Dans des zones rurales cette forme de vente est encore dominante, d’où la nécessité de saisir cette opportunité surtout que les zones urbaines sont généralement saturées et gérées par des mono ou des duopoles.
Impacts
- Recentrer les efforts commerciales, marketing et logistiques de l’entreprise
- Assurer une bonne allocation des ressources pour garantir un meilleur ROI.
6- Recourir aux process de distribution directe tels que le Direct Store Delivery
On est jamais mieux servi que par soi même.
En parlant des niches à fort potentiel de consommation, les entreprises CPG doivent aujourd’hui prendre un autre regard sur la couverture ou la distribution directe, comme un moyen d’améliorer la croissance top–line.
En effet, désormais le succès dépend en grande partie de la manière de rendre les produits plus visibles que chez la concurrence, en utilisant le Merchandising et des stratégies de communications sur les lieux de vente. D’où la nécessité d’intégrer et de contrôler cette fonction en aval.
Identifier ces niches revient à identifier des commerces ou boutiques ayant un besoin en marchandises dans un périmètre donné, dépassant un certain seuil de rentabilité, que l’entreprise doit calculer.
Le DSD exige une solution flexible offrant des fonctionnalités de mobilité entre autres. La solution doit permettre à ses utilisateurs d’obtenir des informations sur les ventes en temps réel et d’interagir afin d’améliorer la qualité et la réactivité des décisions.
Impacts
- Reprendre le contrôle sur le processus d’approvisionnement et éviter les ruptures de stock.
- Intervenir dans le merchandising et maximiser son efficacité.
- Contrôler les marges en éliminant les coûts des intermédiaires.
- Connaître le profil de la demande et augmenter la réactivité face aux changements.
- Contribuer à une meilleure expérience consommateur
Conclusion
Les trois années à venir seront critiques et décisives pour les entreprises. Celles qui vont accepter le challenge de la transformation “Digitale et Organisationnelle”, la remporteront sur celles qui se contenteront de suivre des stratégies passives telles que le “Wait & See”.
En effet, avec un rythme de changement accéléré, il est difficile de prévoir ce qui va se passer. Le moment d’avoir un degré suffisant de certitude et de visibilité, risque de ne jamais venir.
Pour en finir avec une citation
Le Darwinisme digital est cruel avec ceux qui attendent.
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